Das verfügbare Wissen im Unternehmen nimmt exponentiell zu und Mitarbeitende stehen vor der Herausforderung, dieses Know-how möglichst effektiv und effizient einzusetzen. In diesem zweiten Beitrag der 3-teiligen Blog-Serie widmen wir uns der Organisation von Wissensthemen, der optimalen Gestaltung der Prozesse sowie den verschiedenen Rollen im Wissensmanagement.
Die Wissensstrategie: Definition der Stossrichtung
Konkrete Wissensziele sollten im Rahmen einer Wissensstrategie definiert werden. Diese Ziele lassen sich aus den Unternehmenszielen ableiten. In welchem Bereich verfügt das Unternehmen über zu wenig Wissen, um Leistungen am Markt optimal erbringen zu können? In welche Wissensthemen will und muss das Unternehmen investieren und welche Themen sollen allenfalls in Zukunft mit weniger Aufwand bewirtschaftet werden? Die Wissensstrategie soll zudem die Frage klären, wie das interne oder externe Wissen erlangt werden kann, um damit die Unternehmensziele erreichen zu können.
Die folgende Grafik veranschaulicht die zentrale Funktion des Wissensmanagements und die Wichtigkeit der Abstimmung der Wissensstrategie mit den Unternehmenszielen:
Die unterschiedlichen Wissensarten
Im Zusammenhang mit Wissen hört man oft die beiden Begriffe implizites und explizites Wissen.
Beim impliziten Wissen handelt es sich um Wissen, das in den Köpfen der Mitarbeitenden vorhanden ist. Es kann zwischen bewusstem und unbewusstem Wissen differenziert werden. Unbewusstes Wissen darf nicht vernachlässigt werden. Es kann aber nicht durch Dokumentation festgehalten, sondern nur im Austausch erarbeitet werden.
Beim expliziten Wissen handelt es sich um Wissen, dass für andere greifbar ist, z.B. in Form von Arbeitsanweisungen, dokumentierten Abläufen, Berichten oder Zeichnungen.
Es lohnt sich daher, zu überlegen, in welcher Form das Wissen in der Unternehmung primär benötigt wird.
Bei einer hohen Standardisierung und dokumentiertem Wissen kann der Fokus auf eine Kodifizierungsstrategie gelegt werden, also die Speicherung des Wissens in Informationssystemen.
Bei der Personifizierungsstrategie liegt der Schwerpunkt beim Austausch und der Sozialisierung sowie der Externalisierung. Es müssen demnach mehr Austauschgefässe und Möglichkeiten für den persönlichen Austausch geschaffen werden.
Instrumente des Wissensmanagements
Im Bereich des Wissensmanagements existiert eine Vielzahl von unterstützenden Instrumenten. Der geeignete Einsatz kommt auf die Form des Wissens und die Kernaktivität an.
Wissensdomänen gliedern
Mit einem einfachen Fitness-Check von ProWis lassen sich die zentralen Wissensdomänen ermitteln. In welcher Kernaktivität des Wissensmanagements (Wissen erfassen, bewerten, aufbewahren, entwickeln, anwenden und verteilen) besteht der grösste Handlungsbedarf? Oftmals ist Wissen in der Unternehmung vorhanden, nur weiss es niemand, da das Know-how nicht verteilt wird.
Im nächsten Schritt können Wissensthemen definiert und den Wissensdomänen zugeordnet werden. Diese Wissensthemen gelten als Schwerpunkte und bilden die Grundlage für die Struktur im Wissensmanagement (z.B. Metadaten in SharePoint) und als Wissenslandkarte.
Je nach Umfang der Wissensthemen ist es angebracht, diese Themen zu verdichten, um so die Übersicht behalten zu können.
Werden diese Wissensthemen noch mit dem Bedarf und einer IST-Einschätzung (entspricht dem Wissensstand der Mitarbeitenden) versehen, so zeigt diese Liste auch mögliche Diskrepanzen zwischen vorhandenem und tatsächlich benötigtem Wissen.
Jedem Thema oder Themengebiet kann anschliessend ein Wissensbroker (siehe Kapitel Funktionen am Ende dieses Beitrags) zugewiesen werden. Wird diese Matrix im Intranet veröffentlicht, dient diese somit quasi auch als «Gelbe Seiten», um für neue Mitarbeitende oder für andere Abteilungen offensichtlich zu machen, wer die Wissensträger im Unternehmen sind. Diese Matrix lässt sich somit auch bei der Mitarbeiterentwicklung einsetzen.
Um die Entstehung von neuem Wissen zu unterstützen, wurden beispielsweise bei der IOZ «Communities of Practise» geschaffen. In diesen Fachgruppen treffen sich die definierten Wissensbroker, um aktuelle Themen zu besprechen und Erkenntnisse auszutauschen. So wird neues Wissen geniert und der Wissensfluss wird deutlich gesteigert, da die Mitglieder aus verschiedenen Fachabteilungen zusammenkommen. Zudem werden Aufträge aus den Abteilungen bearbeitet und klare Aufgaben zugewiesen. Die Fachgruppen geben dann ihre Resultate in Form von Anleitungen, Wiki-Beiträgen oder – je nach Relevanz und Komplexität des Themas – in Schulungsgefässen weiter.
Integration in die Prozesse bzw. in den Alltag
Die bestehenden Prozesse der Leistungserbringung sollen mit den Prozessen der Wissenskernaktivitäten ergänzt werden. Wo immer eine Schnittstelle ins Wissensmanagement resultiert, soll dieses direkt aus dem Prozess heraus aufgerufen werden können. Die bestehenden und neu definierten Instrumente des Wissensmanagements, wie z. B. Fachgruppen, Wissensträgerliste etc., müssen in den bestehenden Prozess eingebunden und die Vorlagen angepasst werden.
Im alltäglichen Projektgeschäft werden die Anforderungen des Qualitätsmanagements gelegentlich als Overhead empfunden. Es müssen Spezifikationen, Dokumentationen, Projektberichte, Konzepte, Reviews und vieles mehr erstellt werden. Diese Dokumente sind für Unternehmen sehr wichtig, werden aber oftmals von den Mitarbeitenden als notwendige Pflicht empfunden. Gerade aber das Wissensmanagement lebt vom Erzeugen und Ablegen von explizitem Wissen. Die Bereitschaft von weiteren Dokumentationen für das Wissensmanagement ergänzend zum Qualitätsmanagement ist in der Praxis meist sehr gering. Durch eine enge Verknüpfung von Wissensmanagements und QM kann dieses Problem weitgehend gelöst werden. Dies gelingt, wenn der Prozess der Leistungserbringung mit seinen Teilprozessen und den vorgeschriebenen Dokumenten so angereichert wird, dass die Dokumente auch im Wissensmanagement verwendet werden können (Abecker, Hinkelmann, Maus & Müller, Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement, 2002).
Funktionen definieren
Damit sich Wissensmanagement dauerhaft entwickeln kann, müssen Verantwortlichkeiten und Rollen definiert werden (Linde, 2005).
Rolle Wissenspromotor
Er ist der strategische Kopf des Wissensmanagements und kümmert sich um die Entwicklung und Vermarktung des Themas. Diese Position wird, gemäss Linde, idealerweise für die Legitimation durch ein Mitglied der Geschäftsleitung besetzt.
Rolle Wissensmanager
Um das Bewusstsein für das Wissensmanagement seitens der Mitarbeitenden und Führungskräfte zu schärfen, kommt dem Wissensmanager eine bedeutende Rolle zu. Der Wissensmanager sorgt für die operative Weiterentwicklung des Wissensmanagements.
Rolle Wissensverantwortlicher / Wissensbroker
Sie interessieren und engagieren sich besonders in ihren zugewiesenen Kernthemen und bringen diese aktiv voran.
Rolle Autoren / Experten
Diese Position können alle Mitarbeitenden in der Unternehmung einnehmen.
Dies ist der zweite Teil unserer Blog-Serie zum Thema Wissensmanagement. Die weiteren Beiträge finden Sie hier:
- Teil 1: Wie ein Unternehmen den Umgang mit der Ressource Wissen optimieren kann
- Teil 3: Die technische Umsetzung von Wissensmanagement in Microsoft Office 365
Literaturverzeichnis / Quellen:
- Abecker, A., Hinkelmann, K., Maus, H., & Müller, H. (2002). Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement. Kaiserslautern: Springer Verlag.
- Bredehorst, B., Gross, D., Frost, I., & Spier, S. (2013). Wissensmanagement Trends 2014-2023. Berlin: Pumacy Technologies Unternehmensgruppe.
- Linde, F. (2005). Barrieren und Erfolgsfaktoren im Wissensmanagement. Köln: Fakultät für für Informations– und Kommunikationswissenschaften.
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